摘要：包政 人民大学管理学教授、清华大学EMBA营销讲席教授通过整体营销策略的引导，来建立一个可复制的营销体系，以整体策略引导统一体系。企业必须组建一个专家级的营销团队，建立一项高层次的“营销策略职能”；站在整体的立场上，从事营销策略和管理规范的...
包政 人民大学管理学教授、清华大学EMBA营销讲席教授
通过整体营销策略的引导，来建立一个可复制的营销体系，以整体策略引导统一体系。
企业必须组建一个专家级的营销团队，建立一项高层次的“营销策略职能”；站在整体的立场上，从事营销策略和管理规范的研究。使营销中心总部获得策略的引导力量以及“策略中心”地位，使营销体系获得内在的统一性，逐渐理顺“营销策略、市场策划和分销管理”三位一体的“营销职能结构”，理顺营销中心和大区、分公司之间的关系。
营销中心总部的整体营销策略和管理规范，必须通过区域营销平台转化为执行方案；并使专业化的市场策划方案，融合到具体的执行方案中去，转化为分销管理平台的行动，转化为整体销售业绩。区域营销平台必须在“有组织的分销管理”基础上，制定一揽子营销执行方案。理顺营销体系的基本命题，就是建立区域营销平台，并使分销业务平台转化为分销管理平台；使“高层次营销策略职能”、“专业化市场策划职能”和“区域化分销管理职能”之间的职能结构关系清晰起来。
可口可乐公司经过10余年的努力，至90年代末，建立了遍布中国的装瓶厂和物流体系，以及大规模的分销网络体系，叹为观止。实际上，可口可乐公司做的事情并不多、也并不难，中国任何一个企业“营销中心总部”都能做到、也都应该做到。即按照“生产、分配、交换和消费”的社会再生产循环，弄清楚每一瓶可口可乐，究竟可以通过哪些渠道、到达哪些终端门店、卖给哪些消费者。
据此，完成了对中国日用消费品渠道的规划，弄清楚了产品分销通路和覆盖方式，即通过三条“公共渠道资源”，对57种、29类和9大类零售终端进行全覆盖。包括通过现代零售渠道，覆盖各地的超市、便利店、卖场和社区店；通过传统零售渠道，覆盖食杂店、传统食品店、售货亭；通过中间批发渠道，覆盖其它娱乐/休闲、交通/运输/住宿、教育、工作场所、内部公关/项目采购等。进而，划分生产和销售责任区域，规划瓶装厂和物流体系的布局，以及制定相应的政策和管理规范，等等。
一般而言，营销中心总部不应该做太多、太杂的事情。按照德鲁克的说法，那些与最终成果没有直接关系的职能部门及其人员，应该尽可能的减少。营销中心总部只能保留与整体战略决策相关的“营销策略职能部门”或“营销专家团队”，“新产品概念开发部门”，以及“市场调研部门”；保留与最终成果不直接相关的“公关部门”和“广告部门”。把市场策划职能部门和分销管理部门下放到区域营销平台上去，与价值创造过程直接结合，与经济成果或销售绩效直接挂钩。与“市场策划和分销管理”的水平分离相对应，进一步实现“营销战略和营销战术”的垂直分离。
可口可乐公司的经验表明，这种“垂直分离”是可行的。在可口可乐公司的营销体系中，太古、嘉里、中粮等瓶装商，不是单纯的贸易公司或大经销商，而是三大区域营销平台。可口可乐公司依靠这三大区域营销平台，在全国范围内，分兵把口，覆盖指定的市场责任区域。太古、嘉里、中粮或区域营销平台设“市场部”，制定具体的营销执行方案及其管理规范，展开有组织的市场营销；促进KA部和销售部，以及下属各装瓶厂的市场部、KA部和销售部展开协同，提高分销管理能力和客户服务质量；以管理和服务带动销售、提高业绩。所谓“一切围绕市场转、一切围绕营销干”。
丰田汽车销售总公司的经验也表明，这种“垂直分离”是有效的。丰田汽车销售总公司实际上只是一个“营销中心总部”；下属的“销售分公司”，原本都是一个个区域经销商；加盟丰田公司以后，成为丰田营销体系的一个个“区域营销平台”，承担区域市场的主体责任。这些销售分公司是区域市场的组织者和管理者，按丰田销售总公司的营销策略和管理规范行事。
具体而言：
1、制定区域市场的发展规划和投资规划，发育4S门店网络和配件供应体系，谋求区域市场的市场份额和竞争地位；
2、组建培训和督导队伍，指导和约束4S门店不断改善经营管理，提高服务能力；
3、制定系统的策略方案，整合资源，促进各4S门店不断深化与顾客的联系，维持盈利性增长的势头。
丰田公司依靠并维持这种营销体系结构长达30年的时间，逐渐从1949年濒临倒闭的状态走出来，成为世界级企业。
红塔集团的营销中心，从2004年起，明确4个营销大区和下属33个销区的第一责任者，为市场营销经理（红塔集团称“市务经理”），而不是“销售经理”或“业务经理”。责成营销大区及下属各销区，以品牌建设带动产品销量恢复性增长；并按总部的品牌定位、推广策略和推广路径的总体方案，结合销区特点，制定具体的实施方案和计划，展开有组织的市场营销和品牌建设。仅仅3年时间，红塔山品牌从30万大箱，迅速增长到100万大箱。
理顺营销体系的关键环节或基础条件，就是构建“分销管理职能体系”，促进各区域“销售业务平台”向“分销管理平台”转变；同时，促进“销售业务经理”向“分销管理经理”转变，促进“销售业务员”向“客户顾问”转变。
一般而言，企业在进入市场初期，只能派人到各地去建“销售业务平台”，招募销售业务人员去找中间批发商下订单，并依靠中间商服务于零售商或终端门店。与此相联系，市场策划活动也处在分散状态，围绕着“召开订货会议、签订销售合同、促进产品销售”展开。所谓“先冲量、后整理”。随着市场逐渐做起来，企业度过艰难的生存期，就应该建立分销管理职能体系，把分散的销售业务人员整合起来，从事“分销价值链”（主要是指中间批发商或零售商，如家乐福和沃尔马）的管理工作，从事客户或商家的整体服务工作。
作为一个产品的“供应商”，最不经济的行为就是搭建销售业务平台，组织销售业务人员从事商品交易，使自己成为一级中间商。任何企业或供应商都应成立客户管理职能部门，设计相应的“分销管理规范”和“分销管理模式”，以及对零售商的终端门店或卖场提供支持和帮助，提高促销、陈列和导购活动的“生动化”或提高产品的终端表现力。都应该学会对“分销价值链”的管理，依靠分销管理能力，提高产品“通过流通、抵达终端、进入消费”的速度或通过能力。
可口可乐公司就是这样，90年代中期后，制定“重点客户（KA）管理规范”，促进太古、嘉里、中粮及下属装瓶厂成立“重点客户部（又称KA部）”，跨过中间批发商，对沃尔马、家乐福这类现代零售渠道商，直接进行服务和交易。
2000年后，可口可乐总部又进一步成立了KA联合服务部门，或称“中国客户管理组（CCMG）”，更好地协调各装瓶商的KA客户管理体系。从而，建立健全了面向重点客户的“KA管理职能体系”。
太古、嘉里、中粮总部作为区域营销平台，设KA部负责“发展重点客户”和“终端的生动化”。依靠整体服务能力和服务质量，从总体上满足客户的要求，直接完成与全国性客户或地方性客户总部的交易；并一揽子对客户各终端门店的“生动化”做出承诺。KA部的主管称客户经理（Manager），下设客户服务人员（Service）、客户运作人员（Operation）和终端生动化执行人员（Merchandiser）。区域营销平台的KA部直接服务于全国性大客户；装瓶厂KA部服务于地区大客户，以及负责责任区域现代零售终端的生动化工作。
这样做，有利于把分散的“销售业务”整合起来，并与市场部的策划能力对接起来，构成区域营销整体方案的一个不可分割的组成部分。并使“销售业绩”成为“市场部”和“KA部”有效协同的一个检验指标。成为“市场策划职能”及其“生动化方案”有效性的一个检验指标。成为“客户服务质量”或“为顾客创造价值”的一种整体回报；而不是销售业务员个人提取奖金或佣金的依据。值得强调的是，这样做，有利于在区域营销平台上，建立“市场策划职能”和“分销管理职能”两者“对立统一”的基础。这是很多企业倍感困扰的事情。
宝洁公司和可口可乐公司，从一开始就懂得要开发分销管理模式，这是西方人思维方式或做事方式；在管理上称“整分合原理”。西方人相信，任何一个完整的体系，都是可以分解的，分解成基本单元；然后去粗取精、去伪存真，开发出核心构件；最后依据核心构件，重构或合成基本功能模块。在可口可乐称“储运101（RSC101）项目”，在宝洁称“IDS分销管理模式”。
宝洁和可口可乐公司强大的分销体系，实际上是建立在极为“简练、规范和可复制”的分销管理模式上的。如同宏伟的建筑物，是建立在单调的核心构件或砖瓦之上的。对这些外国公司来说，进入中国市场的过程，就是复制分销管理模式的过程。从一个销区到另一个销区，从一种通路到另一种通路，显得异常凶猛、不可抗拒。然而，没有这些“管理规范和管理模式”，分销管理职能部门就难以维持分销价值链的有序、高效和统一。甚至难以理顺整个营销体系，构建区域营销平台，开展有组织的营销。
分销管理规范和模式并不复杂，但需要系统研究、不断提炼。可口可乐公司的“储运101（RSC101）项目”发端于20世纪初，有三部分构成，即合作伙伴的资格认定，合作互利关系的建立，以及相应的管理规范和程序。
具体而言：
首先，装瓶厂的销售部要按管理规程，选择中间批发商或称合作伙伴。总部明确规定“101合作伙伴（Partnership101）”的资格，即能够遵循可口可乐的管理规范，有长期发展头脑和业务规划，注重共同的市场竞争地位和有效益的业务增长。
其次，明确101合作伙伴对零售网点的覆盖范围、分销目标任务、仓库管理和送货服务；同时，明确装瓶厂对合作伙伴的服务和支持，包括物流、信息、终端生动化和奖励政策等事项。
最后，建立装瓶厂销售部门及其下属分销管理平台，配置101项目管理人员，围绕着合作伙伴的运行或双方签署的合作协议进行管理，包括物流信息管理、表单流程管理和绩效管理，等等。
提炼分销管理规范和模式也不难，可以从寻找销售机会入手。比如，百香食品企业（这是一个化名）的营销中心总部，借助于区域营销平台的力量，激励和促进各区域的销售经理和市场经理协同，之下而上地开发分销管理模式。
首先，从区域目标消费群的特性入手，包括消费水平、方式和习惯，制定产品策略、价格策略和促销策略。
然后，根据目标消费群的购买地倾向，研究渠道通路和终端覆盖策略；主要是明确利益分配机制、扩大分销流量、构建共同利益基础，把一级商、二级商、零售商和门店老板组织起来，形成所谓的“分销价值链”；并以购销协议和管理制度的方式界定或固化下来。
最后，促进和引导原来的销售业务人员转向分销管理，主要是依据购销协议，对分销价值链的物流、仓储、分销速度、终端生动化、抱怨或投诉进行管理。
随着一个销区的分销管理队伍的成长，以及分销管理职能和规范的形成，营销中心总部就着手有组织地向临近销区复制，并在复制过程中加强总结提炼，形成整个营销体系共享的模式。仅仅一年时间，这项举措就给企业带来5个亿销售收入的净增长。
